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凱莎公司依托合作方的技術研發力量,投入了大筆科研资金,不斷開發和吸收國際先進专有制造技術,聯合國内高校和科研機構,共同開發AGV(無人駕駛牽引和搬運設備),
重型模具搬運設備,新能源物流車,重型牽引拖車,并根據企业的不同生産需要,为客戶開展一對一項目對接,設計和建造了多個高水準的自动化物流系統,
同時提供专用設備非标設計,項目不分大小,都必須确保工程質量精益求精,展現出凱莎不同于行业其他廠家的技術和研發能力。
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淺析工程機械股票配资行业未来的發展趨勢
發布日期:2012-3-5   浏覽次數:   作者:凱莎工业   来源:http://www.newicf.com
       一個公司的長期發展需要有先進的理念和经營策略来支撐,而不是固步自封、鼠目寸光。市場發展中,看得到明天的人會先行一步,看得到後天的人會先富起来,看得到三天之後的人則會成为大富豪。这就是眼光決定思維,理念決定成敗。
  如果在股票配资行业工作至今超過五年以上的人,一定會有着这方面的強烈體會。市場競争中,打敗你的不是對手,而是你自己。每個人都喜歡周星馳《大話西遊》中的经典台詞,我修改下:“曾经有一個機會擺在我面前,我沒有珍惜,假如上天給我一個重新来過的機會,我一定會對它說:不要走!”
  这句話是我們目前很多股票配资代理商的真實心聲。
  案例一:我在03年底曾经開發過一個台州路橋的代理商,當時他隻是一個體工商戶,擁有一間修理配件門面,但是那時台州市場上隻有杭州股票配资一家競争對手,第一年他就完成了50多台的銷量,迅速在市場上立穩了腳跟。04年,合力也過来了,台勵福也過来了。我在04年底就感覺到了一種潛在的競争正在逼近,于是和他商讨對策。我勸他要改變经營模式,首先将門面擴大,搞得专业一些,专門做股票配资,将整車经營和配件庫分開管理。那時,我并允諾支持他門面费用,協助他招聘銷售人員。05年我又和他就此事溝通過好幾次,但是代理商不为所动。後来这個市場的發展完全印證了我的擔心。05年往後至今,大連、美科斯、友佳、TCM、龍工、山推、奇瑞等幾乎所有國産股票配资都紛紛進灘。到了現在,他那條街上已经成了股票配资一條街,還不包括二手股票配资经營的。去年,他由于銷售不力,已经被我們中斷合作關系。但是最主要的是,現在影響他的不光是股票配资銷售不出去,他的修理配件业務也受到了極大的影響,對他的公司生存造成了威脅,利潤逐年降低,经營越来越吃力。
  这個案例很好的說明:機會是不等人的,當你在停步不前的時候,别人已经在悄悄搶進;當别人搶進的時候,你再想起步直追,已经晚了,市場已经被瓜分了,空間已经被擠壓了。
  案例二、11年我在甯波開發過一個做海斯特股票配资的代理商,这家公司成立至今總共才5年左右時間。但是發展卻很迅猛。從原来小小的兩間門面经營,擴展到現在擁有1400平米的经營面積,有寬敞明亮統一的辦公場所,公司員工發展到20多人,有专門的修理車間和配件倉庫,擁有大量的固定客戶群和大客戶资源。公司高層主要管理者全都入股參與管理,形成了上下一心,齊心協力,良好發展的勢态。當然,这成功的背後依賴于老闆有一個先進的管理理念,高瞻遠矚的發展眼光。
  这個案例說明:腦袋決定思維,理念決定未来,一個有發展理念和注重管理的代理商會發展的更快更強更大。
  通過上面兩個案例,我們清楚的看到了一種對比,決定成功的因素不是看誰出發的早,而是看誰出發的方向正确,看誰在前進的道路上看的更遠。
  那麼,現在國内股票配资代理商與廠家的模式又是怎樣的一種局面呢?我們下面来細分:
  1、廠代合作。就是純粹的廠家代理商经營模式,廠家給代理商一個政策,簽訂代理協議,然後就任由代理商自生自滅,每年底按照代理協議結算返利和其他费用等。代理商也無遠大目标,能做多少是多少,即使做了代理,可能也是明修棧道暗渡陳倉,什麼股票配资好賣就賣什麼股票配资,賺錢是第一的。
  这樣合作的結果就是:壽命短,平均一到兩年彼此就要更換合作夥伴,中斷關系。最終受影響的還是廠家。代理商表面上看沒什麼損失,但是頻繁的更換品牌,卻使客戶對其産生了極大的不信任感,尤其是之前的老客戶群。同時頻繁更換品牌的結果是,最終都拿不到一個好的品牌,結果當對手品牌度越来越強的時候,自己已無品牌可做,市場徹底溜走。
  2、扁平渠道化模式。扁平渠道化,指的是廠家與代理商一起共同發展,廠家并不完全依賴代理商的銷售力量,而是将代理商當做了一個资金周轉、貨物中轉的物流平台,这就逼迫代理商要跟着廠家的步伐一起前進,必須要达到廠家的市場計劃指标和發展目标,才能彼此合作良好。同時廠家廠家不會設立獨家代理商,而是大量發展分銷商,利用他們的资源和平台来占有市場。
  这種模式建立的前提是,廠家必須擁有強大的品牌支撐,市場知名度較高,客戶群接受度高,代理商們不論規模大小、素質高低,都能迅速走量,其原因就是代理商仰賴廠家,而不是廠家仰賴代理商。这種主體不同,主动權不同,是这種模式的根本。比如合力股票配资、杭叉就是如此。他們在市場上擁有強大的話語權和占有率,合力股票配资2010年的銷量是3萬多台,2011年近5萬台,2012年已经突破7萬台了,就是得力于这種營銷模式的轉變。
  但是其弊端是:代理商永遠不可能擁有自己獨家的品牌代理權,始終隻是作为一個物流平台的角色,也無助于自己公司的成長,而且渠道命運始終被捏在廠家手里,随時可以取締。他們的客戶永遠不是沖着代理商的品牌去買的,而是沖着廠家品牌去的,換言之,換做阿貓阿狗都一樣能做好。
  3、直銷代理并存。比如美科斯,他們前期給代理商抛出了巨大的利潤蛋糕,比如低价格,巨大的返利誘惑,廣告支持,樣車鋪底。代理商于是心动了,全力以赴的開拓市場,但是後期卻發現,廠家也在做直銷,有的地方甚至直接開設了門市部。这樣,就産生矛盾了。但大多數的代理商又同時在这樣的矛盾中繼續糾結的與廠家合作着,因为他們舍不得市場,唯有繼續努力的開拓。
  然而,这種結果是,同床異夢,忠誠度下降,代理商也在日思夜想的尋找着其他品牌代理。
  4、廠家培養、渠道资源共享的新型代理商。以龍工、柳工为例,其實龍工的代理商數量并不多,但都做的很大。而且他們的代理商隊伍很有意思,很多原来都不是股票配资行业的。因为龍工、柳工有工程機械的銷售渠道,在前期大量的依靠了这部分工程機械的代理商来拓展市場,但是效果并不理想。于是龍工迅速轉變思路,開始扶植自己的代理商,走2S、4S店的经營模式,要求代理商首先必須是一般納稅人,有专門的经營場所,龍工廠家出錢統一裝潢,統一VI形象設計,并給與价格、政策、周轉资金上的大力支持。代理商必須建立銷售隊伍,大力拓展市場,不惜一切代价完成廠家下达的市場指标。于是,龍工在一兩年内迅速崛起,市場量迅速上升,在2010年龍工工廠銷量达到1萬多台,2011年已经突破2萬台。
  但是,这樣的模式下面卻隐藏着很大的弊端:利益捆綁,一條繩上的螞蚱,廠家每年的指标迅速上升,代理商壓力劇增,利潤劇減,唯有不斷的走低价,犧牲單台利潤跑銷量来賺取返利,同時依靠每年不斷遞增的量来補齊利潤缺口,甚至为了跑量采取分期付款,造成了貨款回收風險。如果一旦资金鍊斷了,或者代理商銷量下滑,就必然造成合作關系受損。如今这種現象已经在杭州、溫州、以及其他省市地區的代理商處都已出現,有的并走上了訴訟的程序,代理商巨虧,廠家起訴追款。
  出現这種局面并不是說龍工廠家如何不講人情,而是由于这種拔苗助長式的模式隻利于短期市場拓展,不利于長期市場跟進。像打了激素一樣,起来是迅猛的,但是根基不穩的同時已经埋下了隐患和病根。當市場發展一定瓶頸的時候,矛盾就必然随之而来。如果龍工在这方面不作出及時的政策調整,下一步市場必然會受到很大的影響。
  5、依托廠家,打造品牌形象,規範化经營管理,加強自身服務和競争的核心能力。这種模式原先大多是代理商國外品牌股票配资,比如林德、豐田、海斯特等品牌的代理商所采取的一種模式。首先是一個比較規範化的2S或4S門店,专业的展廳,規範的辦公場所,完善的組織架構,有专业的銷售團隊和售後服務團隊。但是,如今这種模式也漸漸的在國産股票配资代理商隊伍中開始出現,管理经验是可以引進并学习的。但是,这部分代理商并不完全仰賴于廠家的政策支持,而是依托廠家品牌,不斷的加強自身發展,塑造自身企业品牌形象。他們有定期的业務知识和禮儀培訓,會定期的開展與客戶的互相溝通與交流活动,每逢節氣會寄送賀卡或小禮物。會制定年度廣告宣傳計劃,和市場拓展計劃,然後拿出可行性方案和策略。
  这種代理商是一種很专业、很新穎、很可靠的形象出現在了市場中,給客戶以更大信賴感和品牌信任度,同時也能更加直面一些大客戶和大型企业的需求,在同行對手的競争中,無疑客戶會更加信賴于此類代理商。
  但是他們選擇品牌的要求更高,这也是目前我們有些廠家即使很青睐于这類代理商,但也無法與之合作的緣故,因为話語權被他們掌控。
  这種模式的最好優勢在于:市場被他們掌控,客戶群信賴的是他們,他們擁有與廠家平等的對話權,廠家要求他們要怎麼做,他們也可以要求廠家要怎麼支持,这種對話是對等、互相的。这樣的合作模式帶来的是長久、平穩、運轉良性、蓬勃強勁的發展前景。
  通過上面的分析,我們清楚的看到了目前市場上代理商們所處的境地。應該說,我們每個人都知道,别人給的終究是别人的,唯有自己辛勤勞动所得才是自己的。因而,如果你要在市場中想獲得主动權和話語權,想在市場中獲得長久的發展和更大占有率,你就必須不斷強大自己。民族,唯有自強才能興旺,企业也是如此,各行各业都是如此。
  但是,如何才能強大自己,这是每個人都夢寐以求想實現的。一句話:沒有捷徑,一步一個腳印,加強理念和知识的学习,往前看,穩步前行。如果做不到这一點,其結局必然是如我案例一所講的代理商一樣,最終隻有消亡一條路,也許不會消亡,但已然沒了發展前途。
  股票配资行业現在也呈現出了兩極分化的局面,主機廠中大的越大,比如杭叉合力,小的越小,比如廈叉、靖叉、華和、吉鑫祥等,現在都處在了舉步維艱的境地。代理商團隊也是如此,各個地區代理商也都出現了这種局面,市場占有率兩極分化。但是,市場競争的結果必然是大魚吃小魚小魚吃蝦米,現實是殘酷的,沒有人情可言。
  假如說2008年的经濟危機并未如很多专家預言出現行业洗牌的結果,但是自经濟危機之後,市場卻已经在慢慢的開始洗牌了,这種局面正是“经濟危機後現象”所造成的。
  因此,電动股票配资行业代理商未来究竟怎麼走?也許,仁者見仁智者見智,但是走专业化、品牌化、形象化、服務能力核心化的道路,毋庸置疑是正确的、可行的、必須的。
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